前优衣库员工解密：优衣库最核心部门是哪个？

温妤

对于，外界的认知形形色色，但终归离得太远。对于这家传奇企业的运作，让我们来听听内部人的讲述：     　　12、优衣库的商品规划靠的是大数据吗？ 　　其实优衣库的MD部门没有什么大数据，经常被其他部门吐槽，周期性波动很明显，SKU的数量会有波峰波谷。看今年的数据，定明年80%的产量，会excel就能做。 　　尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运转稳定的机器，所以能确保80％的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光，这个能力才是最恐怖的。优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力的具体体现。 　　4、中国的优衣库等同于日本的优衣库吗？ 　　优衣库的品牌形象在国际化方面有巨大的变化，日本的优衣库和中国的优衣库的成功路径完全不同。2005年以前，日本的优衣库可以看成是美特斯邦威，不过年龄层更年长一些，是很低端的牌子，完全靠性价比爆发的。 　　但日本的成功经验在中国的前五年完全失败了（2002年进入中国），当然那时候优衣库的全球化战略本身也不够明晰，纽约店还没开出来（纽约旗舰店在2006年开业），VI也是旧的，柳井正（优衣库创始人）也没有重回前台，06年以前被班尼路，佐丹奴等品牌打得很惨。后来调整战略，把眼光瞄准了中产。一胜九败这个词可能大家觉得是个比喻，但其实这是差不多真实的比例，优衣库比其他日企的试错速度快很多倍，尝试了很多错误的方向，但是因为反应够快，在没有形成大的影响之前都改正了，保证10%的成功率就很可观了。 　　所以除了最大的战略可能是前瞻性的，其他的具体的策略都是靠推理的，还有就是靠快速的试错。